【水暖阀门网讯，惠达卫浴报道】惠达卫浴是一家有28年历史的陶瓷卫浴企业，从2000年开始，主要是以出口为主的外向型企业，每年出口额都以很大幅度快速增长。但是2008年的金融危机对惠达也产生了很大冲击：订单锐减，部分生产线停工。虽然在很短的时间内企业就度过了难关，但惠达清醒的认识到，原有的发展模式已不可能持续，必须坚决快速的推进企业转型。以惠达的经验为例，与大家一起分享一下：有关外向型制造企业为什么要转型，以及如何进行战略转型的思考。
一、转型--势在必然的抉择
惠达创立于1982年，长期以来由于产品处于供不应求状态，企业的工作重点一直放在扩大生产规模与提升产品品质上。从2000年开始，伴随中国加入WTO以及国内外市场环境的变化，惠达的重点开始转移到国际市场上。其中，既有惠达自己的品牌，但更多的是来自国外的贴牌生产，也就是OEM的模式。到2007年，出口范围超过90多个国家和地区。
对惠达来说，从事出口和OEM生产的这10年，也是我们不断学习外国的先进的生产技术、制作工艺、质量管理及管理经验的10年。在这个过程中，企业的生产、研发与管理都有明显提升，缩短了我们和国际企业的距离。
但是，OEM这种生产模式之所以能够维持，离不开这10年来良好的国内外市场环境和中国独有的廉价劳动力和资源优势。但是，随着中国经济大高速发展和08年金融危机的爆发，使这种模式得以维持的关键因素与优势基本都消失或大幅度减弱了。
从国内因素看来看，主要有这样几个方面的变化：
一是劳动力成本的变化。拥有大量廉价的劳动力曾经是我们最大的优势。我们惠达属于典型的劳动密集型企业，员工近万人。但近年来，招工难，人力资源匮乏的现象日益突出。与此同时，工人的工资与福利待遇水平却大幅度提高，劳动力成本每年增加幅度达15%~20%。这是我们当前面临的最大挑战之一。
二是能源和原材料价格上涨。其中，用于陶瓷生产的原材料需要从外地购进，更加大了生产资料成本。但这部分成本的上涨很难全部转嫁到产品的出口价格或销售价格上。
三是人民币升值对出口的影响。自2005年7月新的汇率改革政策实施以来，3年内人民币累计升值幅度达到21%，之后更有进一步升值的趋势。如果按现在的幅度继续下去，出口不但无利可图，甚至有可能造成亏损。
四是政府有关政策的变化，如出口退税政策，节能减排政策。从2006年以来，出口退税政策不断调整，多数是收紧的政策。使得出口企业的风险进一步加大。而随着国家节能减排实施力度不断加大，企业生产环境成本和生产经营成本也在不断上升。
从国际因素看，主要有这样几方面变化：一是金融危机后国际市场的急剧萎缩，而且，伴随美国和欧洲的经济衰退的阴影，这种状况短期内难以好转。二是他国的非关税贸易保护政策越来越强，进入西方市场的门槛明显提升。三是有关中国产品的负面报道不断，使中国企业和产品的形象受到很大损害，不利于中国企业自主品牌打开国际市场。可以说，围绕中国外向型企业的市场环境从几年前就开始恶化，金融危机只不过加快了其进度。将来，即使世界经济完全复苏，原有模式的维持几乎已不可能，因此，对于惠达这些外向型企业来说，转型势在必然。这一点，需要有清醒认识，不要再抱有幻想，或消极等待。
二、升级—从“制造”走向“智造”
外向型企业作为全球产业链中的一环，赚取的主要是代工利润，处于产业价值链的低端。要改变这种局面，成功实现转型，关键就是要升级，也就是从产业链的低端向高端升级或延伸。
惠达采取的升级策略主要有以下三个方面：
一是产品研发升级，从来单生产或模仿、跟风生产向自主研发升级。通过原创性设计和研发，生产具有高附加价值的产品。为此，在2010年，我们与国内外研发机构和设计师合作，成立了北京唐恩产品设计研发中心、惠达东亚设计中心和日本研发中心。其中，东亚设计中心拥有20多位在国际享有盛誉的日本设计师。这些都为惠达未来产品的升级打下了坚实基础。还有很多中国企业直接购买国外公司整个的设计团队。
二是品牌升级。惠达的产品长期以来以优异的品质和优惠的价格著称，并受到国内外消费者的广泛信赖。并成功入选北京奥运场馆、上海世博会等重大工程。但总体来看，惠达的品牌形象还处于中端或中低端，与国际品牌有很大差距。为此，我们在2010年开始启动新的品牌战略，以“创意品味生活”为理念，打造和提升惠达的品牌形象。与此同时，在惠达品牌之外，着力打造3个新的品牌，其中爱陶为高端品牌，杜菲尼为中高端品牌，优品为年轻时尚品牌。以多品牌方阵，满足各种层次消费者的需求。
三是产业链升级。惠达所处的陶瓷卫浴行业，属于建筑家居行业产业链的最末端，由于进入门槛低，全国从事这个领域生产的企业多达数千家。基本属于价格战的无序竞争状态。因此，仅仅依靠这个产业领域，很难使惠达做大做强。因此，在陶瓷事业之外，我们加紧向上游产业链延伸和升级，逐步增加浴室柜、橱柜、木门、卧室家具、水龙头、不锈钢水槽等产品的生产比例。同时，与有关地产企业、建筑装饰企业共同成立了住宅产业化联盟，进一步将业务延伸到建筑装饰领域。未来的惠达将拥有陶瓷集团和家居集团两大业务板块，从而在相关产业链中占据有利地位。
三、电子商务—转型企业的必由之路
对于外向型企业来说，转型的核心是回归国内市场，也就是把重点从外销转为内销。惠达从2009年开始实行向国内市场倾斜的策略。取得明显成效。
未来几年，我们计划在稳住外销的基础上，进一步开拓国内市场，加大内销比例，使外销和内销达到7比3，或8比2的比率。
但从外销向内销转型是一个需要时间的过程，切不可操之过急。在开拓国内市场的同时，还必须进一步把国际市场的基础打牢。我们采取的 措施有：（一）通过提高企业内部管理水平与生产效率，通过内部挖潜降低生产成本，以消化外部环境改变所增加的成本，从而保持一定的利润水平；（二）减少OEM的订单的生产比例，增加在国外市场销售惠达自己品牌的产品，通过品牌效应提高利润率；（三）积极拓展欧美之外的市场，如俄罗斯和阿拉伯市场等。
但从这两年的体会看，外向型企业将外销市场转移到内销市场，无疑会面临重重困难。特别是在开拓渠道、市场推广等方面，成本和门槛都提高了很多。以建材市场租金为例，几乎每年都要提升10-20%以上，但销售价格却无法同比增长。由于竞争激烈，成本上升，企业在开拓内销市场的努力往往事倍功半。因此，有必要在传统营销渠道与手段之外，找出一条新路，而电子商务就成为外向型企业打开国内市场的重要手段。
我国电子商务经过了十多年的发展已日趋成熟，其成本低，效益高的优势也日益显现。惠达从2010年开始，全面进入电子商务领域。为此，专门成立了惠达世研网络公司，开设了专门的电子商务网站惠达优品家居网及专门用于电子商务的子品牌，并在全国范围内发展会员，组织团购，建立网络分销系统。计划在3年内，使网络销售占到内销的10%以上。
四、组织创新—成功转型的保证
外向型企业的大部分工作限于生产制造环节，企业的核心部门是生产部门，两头在外，即“研发”和“营销”都由海外客户企业控制。而要转型国内市场，仅仅靠制造能力与技术是无法取胜的，关键是要补上营销这个环节。
首先在观念上，要从“以生产为核心”转向“以营销为核心”。即将企业工作重点从生产转向营销。包括品牌策划与建设，渠道建设与维护，市场拓展与管理等。从“根据国外客户的定单来确定生产计划”转向“通过市场需求来确定生产，通过引导消费者的消费意识来创造市场”。
其次在组织架构上，要从生产管理型组织机构，转向的营销管理型组织机构。包括要实施与之匹配的人才战略，从以生产技术人员、生产管理人员为重点，转向以战略规划、营销策略制订与执行、企业综合管理人员为重点。
在金融危机后，惠达根据战略转型的需求以及企业国际化、多元化战略的需要。进行管理创新，调整和改革企业现有的组织架构，全方位实行新的人才战略。并聘请国外专家参与企业管理。
2009年6月19日，温总理在视察惠达集团时，对惠达提出了“创中国第一、世界第一、再上一层楼”的期望。而这也和惠达的战略，打造百年企业，塑造世界级品牌的战略不谋而合。
惠达计划，从今年开始，用3年时间，成功实行战略转型，为实现以上目标，打下坚实的基础。
