【水暖阀门网，本站记者洪柏苑报道】过去两年的金融危机使中国企业经历着凤凰涅槃般的洗炼，过江龙根据公司现状结合水暖行业特点，3月份果断作出在国内设立8大办事处并签约著名影星曾志伟形象代言，全面启动渠道建设工作。营销数据统计分析显示，过去7个月过江龙水暖销售收入已与去年持平，实现了惊人的增长。成绩和荣誉只能说明过去，而我们更关注的则是未来。审视我们的竞争环境，政治家和企业家都说，2010年是新世纪最为复杂的一年，是充满变数的一年。但没有人可以准确地预言竞争环境会发生哪些变化。动荡不安是当前商业环境的根本特征，全球化、技术创新、规则变化、人口增长和环境压力等因素，都在共同发挥作用，不断重构着竞争格局。投资还是等待，转型还是提高，上市还是收购，似乎不断纠结着我们，害怕错过，又怕做错，是目前企业战略决策者们的两难选择。
把握竞争主动权
站在新的起点上展望未来，过江龙水暖必须明确：我们要做什么？怎么做？
在2010年开展的CEO高峰论坛中深入学习成功企业发展经验，结构调整将是中小型企业永恒的主题。根据水暖行业趋势和目前的业务基础，我们未来的主要方向将向机制完善和营销战略转变，即以整合后的传统营销为基础，在质量、品牌和服务三大领域中有所作为，逐步形成服务式营销。改革方案既出，就引起了一些争议，有的人认为这个提法过于超前，不知从何入手，对未来感到迷茫；有的人觉得自身的业务范围属于传统领域，有边缘化的危险，对现实感到失落。其实，这些理解都是偏颇乃至错误的。要知道，在一项新的领域形成核心竞争力，需要二、三年甚至更长的时间，需要企业打造长盛不衰的竞争力DNA。
提出转型的目标，是在危机中我们要看到生机、看到希望，仿佛茫茫海上航程之灯塔，又似暴风雨夜之晨曦，给人方向与力量。但灯塔代替不了水手的拼争，晨曦也缩短不了在黑暗中的摸索。市场竞争此消彼涨，真正的胜者是在市场丛林中的生存者。只有在红海中纵横驰骋的船长和水手，才有资格远航蓝海。因此，我们现实的选择又是那么简单而唯一，那就是任尔东南西北风，紧紧抓住管理变革这一关键，在资源条件不充分的情况下，不断提升我们的管理水平和竞争力。
形成内增长机制
我们也清醒地看到，过江龙水暖转变发展方式的任务仍然十分艰巨。管理沟通复杂、产品服务的问题比较突出；不同业务区域的业绩表现参差不齐，也缺乏连续性和稳定性。企业的市场占有率和利润率都比较低，影响了企业整体的投资回报率。市场占有率低，是由于我们的企业起步较晚，在宣传方面没有形成成熟的思路，行业产能过剩，在中国的卫浴内部也有显现市场实际的占有率不高；利润率低，原因是我们缺乏可靠的上游原材料供应，企业布局缺乏统筹规划，内部协同效应还未充分实现，一些产品同质化，而品牌和营销也没有很好的整合，没有明显的优势来把握市场定价的话语权。这些问题，说明不是在哪里竞争的问题，而是竞争的水平和资本问题，是目前我们过江龙身上不能承受之重。参照现有可比公司，我们还有巨大的提升潜力。要实现价值创造，唯有实施变革。
我们目前从事的业务，大多数还处在开发领域，市场领先是我们必然的选择；我们目前所处的时期，盈利空间已经被过剩的产能和全球化压缩，必须加强市场挖潜才能建立竞争优势；我们目前的企业管理者，大多是经验型管理者，必须引进和培养职业经理人才能更好地带领企业参与激烈市场竞争。管理变革是今年过江龙水暖的工作主线，是我们在金融危机、行业产能过剩等多重打击下凝聚起来的共识。
多管齐下变革管理
管理变革的实质，就是要围绕持续的、可盈利的增长行动。要紧紧扭住机构、人和方法三个关键环节，多管齐下，整体推进。
机构是变革的基础。没有合理的架构、没有清晰的边界、没有完善的流程，变革就会失去土壤，收获的只能是淮南为橘淮北为枳的结果。所以深化机构变革，要遵循简单的、清晰的原则，压缩企业层级，减少流程环节，明确责权分配，推进工作效率。
人是变革的根本。变革从意识到行动，必须思想统一，领导推动，全员参与。尤为重要的是变革的紧迫感和主动性。梁启超在纵论维新变法时有言：“世界之运,由乱而进于平,胜败之原,由力而趋于智,故言自强于今日,以开民智为第一义。……吾今为一言以蔽之曰：变法之本在育人才。”讲的就是改革成败，关键在人，在于各级管理者特别是高层管理者的倡导、推动和身体力行。坚持以人为本，加强人力资源的建设，才能增强我们参与竞争的软实力，为管理变革有效推进提供人才保证。
方法是变革的利器。工欲善其事，必先利其器。我们应该借鉴成功企业的经营之道，“用正确的方法，做正确的事，走正确的路”。管理变革也要找阻力最小、收效最大的方法，因此，需要我们大胆开门揖客、参与大型的高峰论坛，引入源头活水，彻底实施流程再造，自上而下地建成比较完善的管理体系，把科学管理的实践成果引进来，为从外延式增长到内涵式发展的转变打下基础。
千帆竞过，逝者如斯。过去的努力只是我们形成了企业竞争的基础，而非竞争的实力。未来1年，是过江龙水暖有小变大、由弱转强的关键时期，是形成核心竞争力的重要阶段。我们不仅需要明确愿景与目标，还必须调整我们的发展方式，平衡发展规模和发展质量，优化我们的业务组合，竭尽全力推进管理变革，实现有价值的成长。
说到变革，让我们分享一下墨西哥鹰浴火重生的故事。阿尔班鹰是一种生活在墨西哥的鹰，能活70年，但当它活到30多岁的时候，它的喙就会变得弯曲，它的羽毛硬化了，爪子也不再锋利。这时候它要么死去，要么选择痛苦地重生。勇敢的鹰面对老去的自己选择重生：找一个在陡峭悬崖上的山洞，用喙击打岩石，直到喙血淋淋地脱落，等待四个月以后长出新喙；然后用新喙把自己的羽毛一根一根拔掉，等待四个月以后长出新的羽毛；最后把自己爪子上的指甲一个一个拔掉，再等待四个月，生长出新的指甲。在漫长而痛苦的新生后，阿尔班鹰长出新的喙、羽毛和利爪，重新翱翔蓝天，而且飞得更高。
鹰能如此，何况是人？更何况过江龙是的龙行天下人！
