【水暖阀门网讯】六月初，参加由中国建筑卫生陶瓷协会组织的日本卫浴产业考察团，到日本中津、小仓、大阪、东京等地卫浴工厂，进行了为期五天的行业考察交流活动。
让我感触最深的是，参观的三家日本卫浴企业，均为创立达到百年的企业。
TOTO创立于1917年，2018年，其全年销售额5860亿日元，合计人民币约375亿元。其产品线包括卫生陶瓷、五金、智能卫浴、整体卫生间、模块式厨房等；骊住集团则在日本于2011年重新组合TOSTEM、INAX（伊奈）、Shin Nikkei、Sunwave 以及 TOEX五家建材卫浴公司和住宅公司，这五家企业最早可追溯至1843年。
2018年，骊住集团销售18451亿日元，合计人民币约1181亿元。骊住的产品结构包括门窗、五金、橱柜、瓷砖、卫生洁具等，可以为住宅提供整装服务。
松下电器则创立于1918年，其创始人松下幸之助被称为经营之神。1976年6月松下幸之助受到邓小平接见后，在1979-1980年松下正式进入中国市场。2018年，松下集团销售额达到73457亿日元，合计人民币4701亿元。松下的战略是面向养老、健康领域，主做整体卫生间、整体厨房以及装配式工业化住宅。
百亿企业，是我们现在很多企业追求的目标，但谈百年企业却很少。日本之行，可学的东西有很多，但带给我最大的感受是，追百亿不如做百年。
确立企业做大做强的目标是正常的，上述三家日本企业也都过百亿甚至是过千亿了，但他们都是经过百年的发展和积累才完成的，而我们陶瓷行业很多企业才走过二三十年。
日本之行，让我思考的是，为什么在日本这样小的市场下，会产生这么多的百年企业？结合佛山正在开展的“品质革命，对标世界”活动，那么对标日本，我们该学习的地方在哪里？
自动化程度越高越好吗？
现在陶瓷行业都在谈智能化工厂的问题，因此，此次日本之行，我的一个关注点就是日本陶瓷卫浴行业的智能化工厂发展到什么程度。其实看过之后，日本的智能化程度，并不是想象中那么高，他们也不是一味地追求自动化。
我们参观的第一站，是TOTO中津卫生洁具工厂，厂房很老，1968年建的，到现在已经有50年了，有些设备照样在生产。新的生产线是2017年建的，投资十二三亿元，可能是迄今为止全球自动化程度最高的生产线，整个生产流程，从高压注浆、成形、脱模、粘接，到干燥、喷釉、烧成、检测，以及立体式仓储系统，几乎是全自动的，只有部分环节，如人工粘坯修整和目测检查需要人工，以及最后的包装有人工参与，一条生产线下来，能看到的只有几十个人。
为什么TOTO可以实现高度自动化生产？因为日本的市场是稳定的，日本在三四十年前，就已经完成了建设，我们去日本，基本上没有看到高高的吊臂，不像中国到处是工地。
TOTO的销售，大部分是日本国内市场，其中大部分又来自于本土市场的二次装换修市场，新建住宅和二次装修的比例，大约是3：7。
其次，TOTO的产品结构是稳定的，中津工厂一条生产线可以一直都生产几款单一的产品。稳定的市场，单一的产品，规模化制造，最适合的就是自动化生产。
不过，日本也不是所有工厂都实现高度自动化，TOTO智能马桶盖装配工厂，仍然是流水线式的人工装配，他们用摄像机录下每一个工位的动作，并进行比对，发现异常可以及时调整。其中TOTO最新款智能坐便器完全使用手工装配完成，TOTO的整体卫生间工厂，自动化程度不高，极为普通。
与TOTO不同的是，骊住集团的伊奈工厂是在已有生产线上，加装了若干个机器人，代替了人工。例如在几台高压注浆机之间，用一台机器人脱模取坯，在轨道上来回穿梭。坯体干燥前后翻转用机器人，粘接及打磨用机器人，装窑用机器人等等，在检查环节，还是用人工辅助参与，这样实现联线自动化生产，生产更具柔性化。
日本企业发展了一百年，加上高度老龄化的人口结构，按道理说，现在应该是高度自动化的生产，但其实到现在也没有所有生产线都进行自动化，而是有选择性进行自动化改造。这对佛山企业来说，值得思考的是，自动化程度应该根据企业自身情况，以及市场情况来定，而不是一味地追求自动化和智能化。
整体卫生间适合中国市场吗？
6月7日，日本考察的最后一天，我们参观了TOTO的整体卫生间工厂。这家工厂建于1986年，专业制造整体卫生间及浴缸等产品，基本上都是订单式生产。
他们的整体卫生间从地面材料到墙面材料，到天花板材料，都在这家企业完成，而陶瓷洁具和水龙头产品，则在其他工厂完成，所有配件都集中到这里装配成产品，送到客户家里进行安装。
日本整体卫生间的开始使用，是为了准备1964年东京奥运会。1963年，TOTO研发日本第一套整体卫生间，应用于正在动工的新大谷酒店，要求完全防水，轻量，同时能在短时间内完成快速安装。
现在TOTO小仓博物馆内展示的第一个整体卫生间，就是从新大谷酒店拆回来的。因为这一偶然的机会，改变了整个日本的卫浴产业。50多年过去，现在日本整体卫生间的普及率高达90%，整体卫生间的好处是快速安装，维护方便，同层排水，但不好的地方就是太压抑局促，在中津住宿的酒店房间，一个大约2平方米左右的浴室，安装有浴缸、马桶和洗手盆。
日本中津的酒店整体卫生间。
因为同层排水的问题，日本整体卫生间地面要留出20cm的高度，用来安装给排水管系统，天花板要留出30cm，用来安装排气扇、温风、除湿、照明等设备，整个卫浴空间就像是房间内独立的一个盒子，不需要改变原建筑的墙面、地面结构，方便拆除和维修。
在材料使用方面，日本整体卫生间最近使用的墙面材料，以印花铁板复合石膏材料为多，而地面材料则是强发泡材料，整个卫浴空间都没有用到瓷砖。而过去日本的整体卫生间也采用过瓷砖材料，但因为瓷砖质感硬冷，缝隙容易纳垢，不易打理。日本人爱干净，在泡澡之前，要先进行淋浴，他们喜欢赤脚踩在地上，打扫卫生也是跪在地面上，因此地面保温隔热很关键，同时材料要软，不冰凉，追求体验感。于是，瓷砖材料被逐步淘汰出日本的整体卫生间。
贴有瓷砖的浴室和浴缸。照片摄于1953年，来自LIXIL博物馆。
虽然整体卫生间在日本的普及率很高，而在日本之外，似乎并没有被传染。近些年以万科为代表的房地产企业，开始引入整体卫生间，积极推动卫浴空间的住宅工业化，日本的整体卫生间企业也在试水中国市场。
目前在国内，惠达住工整体卫生间工厂已经投产，接下来的问题是，中国市场会像日本那样普及整体卫生间吗？在空间感上，日本人习惯了小房间，而在中国，大家什么都求大，像盒子一样的整体卫浴，能够适应中国人的生活习惯吗？
另外，整体卫生间在日本的普及，有其文化的特殊性。日本人喜欢泡澡，洗浴文化发达，而中国人大部分是上厕所冲凉即可，消费习惯不一样。
如果整体卫生间随着精装房或装配式建筑在国内普及，这对瓷砖产业来说，也许又是一个打击，用于卫生间的瓷片的销量，将会大减。
不过，中国整体卫生间的发展，是不是会照搬日本模式呢？尚未可知，但采用铁板复合材料，可能不太适合中国的国情，首先是材料质量不可控，再就是中国人并没有日本人那么爱打扫，可能很容易就会生锈。
就瓷片的替代材料而言，中国的整体卫生间采用大板、薄板以及发泡陶瓷，和其他材料复合，带动瓷砖及发泡陶瓷在卫浴空间的应用，或许是一条可行之路，这些，都值得我们重视和进一步深入研究。
从江户时代到20世纪60年代，木制浴缸是主流。到上世纪六十年代，瓷砖仍然出现在日本浴室。
高度稳定的日本和急剧变化的中国
我们来日本是抱着学习的态度来的，也一定能够学到很多东西，但学了就能照搬回去用吗？也不尽然，有些是我们学不到的，有些我们学了，也不一定适合国内企业的实际需要。
不可忽视的一点是，日本企业处于一个稳定的平衡状态，而中国企业，处在一个高度变动的状态当中，远远没有稳定。这是中国企业与日本企业最大的不同，也是发达国家和发展中国家发展阶段的不同。
日本因为其产权私有化，是私人企业，企业从诞生开始，就具有延续性，就算因特殊原因中断，也能东山再起。以松下为例，二战期间，松下配合军事生产作为战时公司，为政府生产木制船舶和木制飞机，战后松下资产被冻结，海外公司被扣押，但美日关系缓和之后，松下在1950年再次重建，仍然发展成为一个具有垄断性的跨国企业。
日本的企业，都是经过一百年的市场竞争，已经是剩者为王。经过百年的发展，这三家企业走过来的方法不尽相同。
TOTO从研究冲水马桶起家，1912年成立制陶研究所，开始制造卫生陶瓷，1914年研发出日本第一台国产冲水式坐便器，1917年从北九州小仓创业，成立东洋陶器株式会社，即现在的TOTO，1946年开始生产龙头花洒，到现在也经历了几次大的变化，如整体卫生间、智能坐便器等，以及开始涉及的厨房产品，能看到产品研发上的不断创新。
骊住合并的几家企业中，1923年创办的TOSTEM主营木制配件零售业务，后来开发出新式铝材窗框，INAX（伊奈）和TOTO的前身都出自一家叫“日本陶器合名会社”的公司，伊奈承接瓷砖业务，TOTO承接卫生洁具、陶管等业务。
Sunwave 则主要做不锈钢水槽，后发展成为厨房设备系统。2011年，出于发展及竞争的需要，骊住不断吸收合并，建立完整的建材家居配套系统。
松下的产品结构则更复杂，从一家电器制造公司，到今天发展成集家电、汽车电子、家居等一体的多元化企业，但整体都是围绕着家居产业开展的。
从规模上来看，三家企业差别也很大，TOTO只有三百多亿，而骊住已经过千亿，松下更是近五千亿。看上去TOTO规模最小，但从卫浴市场占有率来看，TOTO占比则更高。
2017年，TOTO百周年纪念时，在福冈县北九州小仓总部建立的水滴形博物馆，里面展示了TOTO百年发展史和产品变化历程。
日本已经是一个高度发达而且稳定的社会，中产阶级占据了人口的绝对主流，而中国中产阶级的数量约2亿人，不过六分之一。
在一个高度稳定的社会中，经历过充分竞争之后，日本企业的经营已经很稳定，在市场中都处于垄断地位。
除非遇到颠覆式创新的技术与环境，日本的企业可以稳如泰山。如日本智能坐便器刚发展时，高峰期也有过近200家生产企业，各种概念性产品层出不穷，但经过激烈的竞争，如今只剩下三四家，主要围绕智能坐便器的基本功能，在舒适性、安全性上潜心研究，保证产品性能稳定性的同时，赢得消费者的信赖，得以持续健康发展。从这一点看，企业发展的本质不只是大小，还要看谁能活得更长久。
而中国则不一样，中国百年前建立的企业，经过了1956年的公私合营，都成了国有企业。佛山的绝大部分民营企业，都是在改革开放后才建立的，或者从国有企业、集体企业，再转制到私有企业，企业的体制就一直在变化，影响了其历史的延续性，大部分还只有三四十年的历史，这是因为历史的特殊性和国情的不同，造成发展阶段的不同，因此我们还有很长的路要走。
而我们的企业现在正在处于你死我活的竞争发展阶段。中国一切都处于变化之中，社会高度变化，市场换赛道，技术在更新，设备在换代，渠道激烈动荡，企业经营的重点不是求稳定，而是如何应变，去占位，甚至是求生存，静不下，稳不住 ，不知道还需要多少年才能谈稳定。另一方面，百年TOTO的稳定和精致是值得向往的，不过当我们真的走到那一天，又一定会觉得自己的企业活力不足了，该如何是好？日本很多企业正在面临这样的问题。
更何况，现在正处于百年一遇的大变局之中，日本企业还能够以不变应万变吗？
日本百年企业的全球化之路
中国陶瓷行业现在正面临全球化与反倾销的问题，中美贸易摩擦，也必将加速中国陶瓷企业的全球一体化进程。50年前，日本企业也经历过类似的阶段。在全球化的道路上，日本企业经历了贸易全球化到投资全球化，再到经营全球化三个阶段。
其中也伴随着美日贸易摩擦带来的影响，日元快速升值，日本自愿减少出口并限制出口，导致日本企业出口困难，只能将工厂搬出去。
日本资源溃乏，这让日本人总是存在危机感，促使了日本企业的向外扩张。据相关资料介绍，1917年，TOTO创始人大仓和亲在小仓工厂奠基仪式之际，亲自起草奠基词，大仓和亲表示，“我们宣誓将坚持诚信经营，超越欧洲，响应国际市场需求，促进贸易的繁荣发展。”在这份奠基词里，我们可以看到，TOTO自创立之初就已经确立了成为全球化企业的目标，这也成为其发展的原动力。早期的TOTO，全球化程度仍然以对外贸易为主。
图为1917年大仓和亲为小仓工厂起草的奠基词。
日本在1949年制定《外汇及外贸管理法》，严格限制外汇，导致日本企业主要着眼于国内市场，没有致力于对外扩张。
到1963年,日本加入关贸总协定，实施贸易自由化。1965年前后, 日本加入国际货币基金组织（IMF), 开始实施资本自由化, 并先后在1967年, 1969年两次实施“资本自由化” 改革, 并于1973年实现100%的资本自由化。贸易政策放开后，日本企业的全球化走向第二阶段，开始“走出去”，直接进行海外投资。
受经营环境和政策影响，从1917年创立并确立全球化目标开始，TOTO花了60年的时间，才真正踏出全球化的第一步。
1977年，TOTO开始进军海外市场，与印度尼西亚的本土TOTO进口代理商合作，共同成立合资企业SURYA TOTO INDONESIA。
1978年，第一批派往印度尼西亚的，只有8名工作人员，而当地条件相当艰苦，用电要靠柴油机发电，供水要靠挖井，通讯居然要靠无线摩尔斯电码，完全从零开始。
随着日本出口的扩大，日本与欧美各国的贸易摩擦日益加剧，日本产品遭到反倾销的案例直线上升。
日本企业采取的策略是，一是在发展中国家投资设厂，如TOTO在印度尼西亚的合资企业模式获得成功后，1987年，TOTO开始在泰国、韩国、台湾成立合资公司。
二是在欧美国家，则采取“营销网络投资先行，生产制造投资随后跟进的策略”，如松下电器在上世纪60年代初期先在美国投资设立销售子公司，构建营销网络，然后从上世纪70年代起开始对美国进行大规模生产制造投资。
与此同时，日本企业进行产业升级，提高创新能力和产品的市场竞争力，开发众多“世界唯一”的产品。TOTO进入美国市场则是走高端化、差异化的原创路线。TOTO在美国面临的挑战是，如果销售分体坐便器，TOTO无法进入美国高端市场，而当时人们普遍认为6L 规格的连体坐便器在原理上是不可能实现的，最终TOTO做到了。
在营销上，TOTO用5台房车，花了四年时间进行全美巡回展示，进行坐便器冲洗手柄冲洗试验100万次以上，最终打入了美国高端市场。
TOTO进入中国市场也是一个很值得研究的案例。TOTO将进军海外市场分为三个阶段，第一阶段是提升品牌知名度，第二阶段是加强市场渗透度，第三阶段是建立品牌。
1978年，中日签订中日友好和平条约。1979年，北京国宾馆整修时，TOTO就接到了国宾馆选用其卫生陶瓷的订单，通过国宾馆的案例，TOTO在中国建立起了品牌知名度。接下来，在以北京为中心开展的超高档酒店建设中，TOTO获得了大量的厨卫洁具产品订单。
建立品牌知名度后，如何对中国市场进行渗透也是一个问题。因为TOTO碰到了中国特有的商业习惯，就是赊销的方式，拖欠货款屡见不鲜。而TOTO坚持采用的是预付方式，因此很难找到愿意接受这个条件的经销商。不过，TOTO通过中国酒店和机场案例的展示，慢慢打开了市场，真正让TOTO打开中国市场的最有价值的方式是，TOTO建立起了“TOTO=最高档品牌”的认知度。
在全球化战略上，TOTO很注意尊重当地的文化差异。TOTO第八任社长黑河隼人在笔记中写道，“在文化不同的地区开展工作，只认同自己国家的文化，并将这种看法强加于人的做法是不可取的，应该努力理解对方国家的风俗习惯，明白‘差异’不一定就是坏事。”这份笔记，成为TOTO外派人员忠实履行的理念。
当然，并不是说全球化就是百年企业的必经之路。日本有很多小面店、寿司店也有过百年的历史，只有几个位置，从未扩大，也无从扩张，祖祖辈辈就一直待在这里不断传承，讨生活，他们觉得要的就是这个味道，如果太大型的店面，味道就一定会变了。
他山之石，可以攻玉。我们现阶段正处于从对外贸易向对外投资的发展时期，与日美贸易摩擦时的情景有些相似，虽然两国的国情差异还是很大的，但对于有雄心，求百年的中国陶瓷企业来说，是到了要考虑全球化的时候了。
如何应对中美贸易摩擦所带来的影响，建立全球供应链和营销网络，打造国际化品牌，进行全球一体化经营，日本企业的全球化历程，对中国陶瓷企业来说，值得学习和借鉴。
追百亿不如做百年
如何做百年企业，我不知道，毕竟自己才经营企业几十年，百年企业的经营之道，无从谈起，但百年企业是如何持续发展的，值得我们深思。
我们现在追求的还是以成本为导向。对标世界，我们需要一场品质革命。日本追求精益求精，对细节把控很严格。TOTO一条生产线投资十二三亿，中国投资一间同样规模的卫生洁具工厂，只需要两三亿，就算是全自动生产线，也不到TOTO的一半成本。
一条生产线投12亿，因为每年固定成本就要八九千万，而按中国市场价格计算，产值只有3亿，哪怕百分之百全自动化生产，也是亏损的。
为什么TOTO的投资成本这么高？主要是对设备追求高质量，他们的设备是自己独立研发的，和第三方联合制造，对合作方的要求也很高，如他们六层立体式仓储设备的合作方，就是丰田。
正是这些高品质的要求，他们包括二次回烧产品的综合合格率，可以达到95%以上，避免了材料的浪费和重复劳动。
在企业经营的品质方面，日本企业注重积累，他们发展了一百年，每一个时代的经验都日积月累下来，虽然慢，但是稳。
日本企业员工也是非常稳定的，基本上没什么流动性，一做就是几十年，直到退休。即使是占员工人数过半的第三方劳务人员都很稳定。这样一来，日本企业可以不断地进行技术的沉淀、经验和文化的积累，日本企业的文化，也是一代代传承下来的，比如TOTO的社训，就是其创始人大仓和亲1962年题写的。
而中国企业人员流动性超高，经验积累很少，更谈不上企业文化的积累。如果做企业主要是以赚钱为目的的话，就没有认认真真做企业，没有认认真真做产品，没有认认真真培养人，也不是说我们缺少长远观，没有责任感，是整个时代浮躁造成的，企业没有办法稳定。
参观时我很明显感受到，TOTO将其企业目标、核心价值观和企业理念，都贯彻到实际生产经营中去了。TOTO的企业理念可提炼几个关键词：信赖、节水、品质、舒适、环保。TOTO马桶研发史，就是围绕其企业理念进行的。他们花了50年时间，将马桶用水量从最初的20L，做到了只需3.8L。
但他们并不为了节水而节水，在他们看来，3.8L水量已经达到了极致，不能牺牲其他性能来追求更少量的用水。在舒适问题上，他们花了大量的时间用来研发智洁技术和智旋式冲洗技术，用来保证污物清洗干净并从管道顺利排放。
在建立与顾客深层的信赖关系上，TOTO也很注重建立与社区的关系，包括开放工厂让社区参观，到社区去做公益活动，海边捡垃圾，甚至TOTO的整体卫生间，都进入了当地小学的文化课本之中，这些都是值得我们学习的地方。
企业规模的大小，只是确定了它的生态定位，行业集中度一定会随着社会经济结构的稳定而不断提高的，迅速提升规模抢占竞争的有利位置是必须的，但关键还是在这个位置上能够站得稳，定得住，这也是我们在参观过程中感受最深刻的。
我们需要向日本企业学习发展的质量和理念，这也是我强调企业综合运营能力和规范化的原因。做大只是竞争手段之一，最终能够见到彩虹才最重要，百亿蓝图，可以用来激励自己，但千万别把它当成目标。
百年企业与规模无关，与是否全球化也无关，而是和企业经营理念有关。联想到我们欧神诺公司的核心价值观是“合作、创新、致远”，其中最重要的是核心价值观中的致远，合作、创新的目的就是让企业走得更长远，这才是我们的核心目标。下一个二十年，才是决定佛山建陶企业命运的关键时刻，对今天的企业而言，追百亿不如求百年，在剩者为王的时代，坚持可持续发展才是正确的经营目标和竞争之道。（来源：陶瓷信息 鲍杰军）
