所谓“百度模式”，就是把复杂留给厂家，把简单留给经销商。就像搜索引擎百度一样，搜索公司的搜索技术是不折不扣的IT高科技，搜索的内部算法非常复杂和高深，全球的网络服务器的架设更加复杂得要命，但百度提供给所有人的只是一个非常非常简单的服务窗口——搜索框，傻瓜都会用。只要键入文字，零点几几秒的时间内就能得到自己想要的结果，所见即所得，这就是简单、便捷的百度。

　　而对照看看厂家对经销商提供的服务呢?能达到百度的水平吗?

　　K厂家是做个性化定制整体家装，有十几个产品线，每个产品线都有自己的产品经理，对经销商的管理全国又分为四个渠道部划区域来管理，还有公司后台支持的职能部门如品牌部、策划推广部等部门。产品经理、区域经理、后台职能部门的经理都能对经销商发号施令，经销商在终端遇到问题不知道找谁来解决，区域经理的作用名存实亡，只是起个传话筒的作用，根本解决不了经销商的问题，经销商干脆就绕过区域经理去找厂家的各个产品经理或职能部门经理，即使找对人了，问题也是反映了很久才能解决，经销商怨声载道。

　　A厂家是也是一个定制类的专业公司，经销商给厂家反映问题，让厂家解决问题，总是打一圈电话，从基层的具体办事员到各级主管都打个遍，经销商感觉每个岗位的人都在“踢皮球”，互相推诿扯皮，不给经销商解决实际问题，很多经销商对各级负责人都不信任，有急事就直接打老板的电话，老板知道后又交办给手下的各级主管去具体经办，一圈下来经销商也是怨声载道，牢骚满腹。

　　一位加盟H厂家的经销商原来也经营代理过其他品牌厂家的产品，但最终把其他厂家的代理权都放弃了，专做H厂家。别人问该经销商为何放弃还能赚钱的其他厂家，该经销商不无感慨地说：H厂家对我们经销商的服务太好了，我们经销商的任何问题，只要给厂家打两个电话就全部解决了，不用我们再操心了。

　　通过以上正、反案例可以看出，厂家对经销商的服务要做到像百度一样：窗口单一，响应迅速，解决问题。

　　如果厂家不能最终做到对经销商百度式的服务，窗口林立，速度缓慢，问题迟迟不能解决，经销商一是抱怨和牢骚增加，会影响经销商手下的员工和对顾客的服务质量;二是经销商大部分时间与厂家打交道，钻研终端、提高销量的时间必然相应减少，不利于终端销售;三是如果厂家对经销商的服务长期得不到改善和提升，经销商就会对厂家逐渐失去信心，会催生经销商很多的短期行为，甚至导致经销商用脚投票，放弃现有的厂家或另攀高枝，最终给厂家带来不可挽回的损失。

　　厂家要形成对经销商服务的“百度模式”，要做好以下四点才行。

　　一是要简化窗口和层级。厂家与经销商对接的窗口越少越好，层级越少越好，最好不要超过三级，到第三个层级必须能给经销商彻底解决实际问题。

　　二是要充分授权。给员工在自己职责范围内的人、财、物的权利，让前线听到炮火的人去指挥炮火。之所以出现踢皮球或扯皮推诿现象，大多数时候是没有给各层级的员工充分授权，员工肯定自己不愿承担责任，只好一层一层地往上报，最终把皮球踢给了高管甚至老板。

　　三是要有监督机制。光有授权，没有监督也是不行的。授权的员工时间长了也会懈怠和失职。厂家内部要经常进行例会的监督、部门之间的监督、经销商的监督等来实现对经销商百度服务模式的良性运转。

　　四是加强对员工意识的转变和技能的培训。很多厂家的员工，特别是不接触终端一线的厂家内部员工，时间长了肯定会产生本位主义，对经销商的服务会钝化和劣化，所以要经常敲打、时刻让内部员工绷紧为经销商服务好的弦。服务意识的维持和提升是项长期而艰巨的工作，要持之以恒地去做。像上述反面案例的K厂家，区域经理之所以成了可有可无的摆设，经销商都绕过他们去直接找厂家，一部分原因是区域经理的能力不够，对产品不了解(K厂家产品线有十几个之多)，区域经理很多产品问题解决不了。K厂家其实要做的就是强化对区域经理的技能培训，让区域经理熟练和掌握这些产品线，才能把经销商的大部分问题消化和解决在区域经理这个层级。

　　把复杂留给自己，把简单留给经销商，这就是所有厂家服务经销商该做到和做好的“百度模式”。